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LIVE avec Valérian Fauvel (Jumanji 2030) le 18 juin 2026

🎙️ Replay audio

8 leçons tirées du live avec Ebru Kaya (ex-Unilever) et André Andre Stürmer (ex-VC et banquier à JP Morgan), cofondateur·rices d'Atreyu, une société d'investissement evergreen, fondée en 2019, qui investit de façon régénérative, et de Ria, un écosystème d'apprentissage de l'investissement au service du vivant.

TLDR

Ce que je retiens, c'est qu'alors que plein d'acteurs de l'impact et de le RSE m'ont l'air d'être empêtrés dans ce qu'il serait pertinent ou non de qualifier de "regen", eux ont accepté l'intuition qu'investir de manière régénérative implique une dimension philosophique, et qu'il importe d'y réfléchir avec d'autres outils que ceux de l'investissement classique. Ils en ont même créé une formation, qu'ils partagent avec leurs LPs.

Plus je creuse les chiffres, plus j'ai la conviction que l'investissement à impact (et l'investissement VC en général) ne répond en fait à aucune rationalité. D'ailleurs, 2x plus d'argent est dépensé par les français dans les jeux d'argent qu'investi dans le capital risque... après tout, dans le grand jeu de la séduction des LPs pourquoi ne pas creuser l'angle philosophique pour libérer plus de capital en faveur d'une transition qui nous fera du bien à tou.t.e.s ?

Ebru et André se sont rencontré·es il y a huit ans, en cherchant une autre façon de faire entreprise et d'investir. Tous deux issus de l'économie “mainstream”, l'une en corporate, l'autre dans le venture capital et la banque d'investissement, « l'une des industries les plus extractives du monde ». Ils ont fini par tout quitter pour monter Atreyu, puis Ria. Sept ans plus tard, ils ont investi dans 7 entreprises.

Le fil de cette conversation n'est pas une méthode. C'est plutôt l'inverse. C’est ce qui se passe quand on arrête de vouloir tout maîtriser, qu'on se donne du temps, et qu'on fait confiance à l'émergence. Avec, en filigrane, une découverte qui résonne avec tout ce qu'on défend chez Jumanji : ils ont construit une structure steward owned… sans même savoir que ça portait un nom.

Et il y a un autre fil, tout aussi important : Atreyu n'a pas vocation à devenir un empire. Sa vocation : servir de preuve concrète qu'on peut investir autrement. Pour eux faire confiance à l'émergence ne veut pas dire “avancer à l'aveugle” : ça veut dire poser des preuves, pour que d'autres osent à leur tour. Pour moi, cela s’appelle le vrai courage entrepreneurial.

« You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.» Richard Buckminster Fuller

Quand Ebru et André créent Atreyu, ils ne connaissent pas le concept de SO. Mais intuitivement, ils le mettent en place : les stewards (Ebru et André) prennent les décisions d'investissement et garantissent que l'entreprise reste fidèle à sa raison d'être, épaulé·es par un board qui gère la partie réglementaire.

Des années plus tard, ils tombent sur la théorie. Et découvrent, agréablement surpris, qu'ils l'avaient déjà adoptée, sans le vocabulaire. Autrement dit, l'esprit précède l'instrument. La structure juridique n'est pas un préalable : elle formalise une intention déjà vécue.

« Quand on a monté Atreyu, on ne savait même pas ce qu'était le steward ownership. On l'a structuré ainsi par intuition. »

Une entreprise est un système vivant : elle puise de l'énergie chez ses fondateur·rices, ses salarié·es, la nature, ses communautés, et devrait en retour partager la valeur créée avec tous ceux qui y ont contribué.

Or le système financier, lui, a été construit pour faire l'inverse : maximiser le profit au service du détenteur de capital.

Investir de façon régénérative, c'est renverser cette logique.

Ils prennent une image : quand on investit dans son enfant ou dans soi-même, on le fait par soin. Pourquoi est-ce que ce serait différent quand on investit dans une entreprise ?

Atreyu est une société “evergreen” : pas de date de sortie imposée ni de calendrier de fonds classique. Cette structuration (connue mais jamais pratiquée) est ce qui rend leur stratégie d’investissement possible.

Même logique côté levée de leur fonds : il leur a fallu environ deux ans et demi pour réunir le premier million d'euros, sans de date de closing ni de montant minimium. Ils ont d'abord investi leur propre argent - ils se décrivent en "low net wealth individuals" - avant d'ouvrir à des tiers.

Leur leçon : Quand on agit avec intuition, et avec soin, y compris pour soi-même, il faut accepter de laisser les choses évoluer à leur rythme. Surtout quand on fait quelque chose de nouveau.

Au début, Ebru et André essaient encore de rentrer dans les cases.

Discours mécaniste et projections de rendement. L’application des codes hérités de Unilever et de JP Morgan. Puis ils lâchent prise et assument pleinement leur démarche qu'ils qualifient eux·elles-mêmes, sur leur site, d'« invitation audacieuse ».

Le paradoxe : plus ils deviennent fidèles à eux·elles-mêmes, plus ils attirent. Leur dernier investisseur est arrivé sans aucune levée, sans démarchage, simplement en croisant leur route et en voulant faire partie du voyage.

Il y a deux ans, après avoir déployé leurs fonds, le réflexe « conventionnel » se rappelle à eux : monter un grand véhicule, 50 ou 100 millions, « apporter la régénération à l'Europe ». Plusieurs opportunités de partenariat existent. C’est théoriquement possible mais ils se regardent et se disent finalement : non!

Pourquoi ? Parce que ce “gros argent” serait venu avec son lot de concessions, et que ça ne résonnait pas.

« On ne voulait pas d'un fonds de 100 millions. Ça ne sonnait pas juste. »

Leur choix : devenir plus intentionnels, aller plus en profondeur dans la pratique régénérative plutôt que plus large.

De ce refus est née RIA - leur academie - qui forme investisseurs, entrepreneurs et family offices aux principes de l'investissement régénératif. Et la boucle de l'émergence c'est précisément ce choix de profondeur qui leur a ouvert le plus de portes, et amené des investisseurs sans même les chercher.

Plutôt que de courir après le prochain ticket de 5 millions d'un VC « qui finira par me dire ce que je dois faire », Ebru et André défendent un investissement ancré dans un lieu, porté par quelqu'un qui se soucie de ce lieu.

L'exemple : Ooooby, une plateforme britannique qui reconnecte les petits producteurs aux consommateurs et ramène l'agriculture paysanne au cœur du système alimentaire. Dans le modèle steward owned vers lequel tend Ooooby, les propriétaires deviendront, avec le temps, les fermiers eux-mêmes, parce que ce sont eux qui apportent le plus de valeur.

Owning without controlling, rendements plafonnés, l'excédent réorienté vers la mission : le steward ownership ne vit pas seulement dans Atreyu, il se diffuse aussi dans ce qu'elle finance.

C'est sans doute la vraie raison d'être d'Atreyu : non pas devenir le plus gros fonds, mais servir de démonstration vivante.

Tant que personne n'a montré qu'une chose était possible, elle paraît hors d'atteinte ; dès qu'un premier ouvre la voie, beaucoup d'autres suivent. La barrière n'était pas physique, elle était mentale.

C'est exactement leur pari : montrer qu'on peut investir de façon régénérative et délivrer des retours sociaux, environnementaux et financiers, pour qu'investir ainsi cesse de paraître naïf ou réservé aux idéalistes. D'où, aussi, un mandat volontairement large (santé, alimentation, plusieurs géographies) pour multiplier les exemples plutôt que de démontrer une seule thèse.

L'illustration la plus parlante : LearnLife, une école de Barcelone dans laquelle ils ont investi (et où leur fille a étudié). Dans cette école il n’y a pas d'examens, pas de professeurs mais des « guides », un sol nourricier fait de relations et de sécurité où chaque enfant grandit à son rythme.

L'école régénère sans même employer le mot et il suffit d'en parcourir les couloirs pour le comprendre.

Le mot de la fin revient à André, avec l'une de ses formules préférées : on ne peut pas connaître d'avance le chemin, et c'est très bien ainsi. Le monde est complexe, il change vite, on ne peut pas tout savoir. Alors il faut être courageux·se, faire les choses, laisser l'émergence jouer son rôle, et ajuster.

Ce qu'on sait, en général, c'est ce qu'on ne veut plus. Le reste se découvre en marchant…

🎥 La conversation dure une heure. Elle vaut chaque minute, surtout si vous vous posez des questions sur une autre façon d'investir, ou simplement sur le fait de se lancer avec une conviction forte sans avoir des prevues pour chaque décision prise.

On n'a pas parlé explicitement de Steward Ownership pendant tout l'échange. Mais l'esprit était là, dans chaque phrase. Et c'est peut-être la meilleure preuve : une idée juste, on la vit avant de la nommer.

Atreyu est une société d'investissement evergreen, structurée en steward ownership, fondée par Ebru Kaya et André Stürmer.

Sa mission : démontrer qu'on peut investir de façon régénérative, au service du vivant, tout en générant des retours sociaux, environnementaux et financiers. Mandat volontairement large : « healthy planet, healthy people, empowered communities ». Une poignée d'entreprises en portefeuille (dont LearnLife et Ooooby), une approche « place-based », et un horizon de temps long. Ria (Regenerative Investing Academy) est l'écosystème d'apprentissage né de cette pratique : un espace pour apprendre ensemble à investir autrement.

Jumanji 2030 est un startup studio en phase de transformation en Steward Ownership dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

LIVE avec Valérian Fauvel (Jumanji 2030) le 9 avril 2026

8 leçons tirées du LIVE avec Rodolphe Landemaine, fondateur de Maison Landemaine - un groupe de l’industrie agro-alimentaire qui génère 100 millions d’€ de CA dont 80% des profits sont redirigés vers une fondation.

Intro

Rodolphe est artisan boulanger. Il a monté un réseau de 30 boulangeries entre Paris et Tokyo (Maison Landemaine), lancé une marque 100 % végétale (Land & Monkeys) et une start-up qui remplace les œufs dans les recettes (Yumgo).

Et depuis quelques années, il a transformé son groupe pour transférer la valeur créée de son vivant, à destination du bien commun. Pas par sacrifice, mais par conviction profonde; et surtout avec 💡 une architecture qui rend ce choix structurellement irréversible.

1. Le déclic vient d'une contradiction personnelle

Rodolphe a grandi dans une famille sensible à la cause animale. Alors que son entreprise est déjà florissante, il reprend une alimentation végétalienne et se retrouve à travailler massivement des produits qu'il se refuse lui-même à consommer. C'est cette tension-là qui déclenche tout. Il creuse, lit, s'acculture. Il découvre que près de la moitié des gestes éco-citoyens tiennent dans la façon dont on se nourrit, et que son industrie est au cœur du problème.

"J'appartenais à une industrie qui avait un rôle prépondérant à jouer sur les grands enjeux du 21e siècle. C'était pas un cadeau."

2. Optimiser son modèle d’affaire, ça plafonne l’impact à 30%. Pour aller plus loin, il faut tout reprendre.

Avec le Shift Project, Maison Landemaine mesure ce qu'elle gagne à végétaliser son offre : ~30 % de décarbonation. C'est déjà énorme, mais c'est aussi le plafond de ce que l'optimisation peut donner, quelle que soit l'industrie.

Rodolphe repart d'une feuille blanche. Il liste toutes les problématiques de son secteur et donne à chacune une réponse structurelle : supprimer le plastique, retirer la protéine animale, plafonner les hauts salaires, flécher les profits vers une mission. Il ne cherche pas une amélioration marginale mais un autre modèle.

"C'est très bien 30 %. Mais ce n'est pas suffisant pour les grands enjeux qu'on va devoir affronter dans les décennies à venir."

3. La transformation de l'entreprise commence par celle de l'entrepreneur.

Rodolphe était l'archétype de l'entrepreneur qui voyage en business class, avec des affaires au Japon et des contrats avec les grandes chaînes hôtelières. Il a fait ce travail de transformation seul, par la lecture et l'introspection, complémentées par des rencontres avec des gens qui posaient les mêmes questions à une époque où ces sujets étaient encore marginaux (au tournant des années 2010). Ça a pris du temps.

"Si il y a pas une transformation profonde de celui qui porte ces sujets, ça reste un épiphénomène dans le groupe."

Sans ce travail intérieur, dit-il, les projets radicaux restent des initiatives sans ancrage, portées par quelqu'un qui n'y croit pas suffisamment pour embarquer les équipes et tenir dans la durée.

4. La fondation actionnaire, c'est pas de la philanthropie. C'est une architecture irréversible.

Beaucoup d'entrepreneurs font un chèque en fin d'année à des associations. Rodolphe voulait quelque chose qui ne dépende pas de sa bonne volonté annuelle : la fondation Maison sur Terre détient 20 % des titres de la holding, mais capte 80 % de la valeur créée. Elle finance l'acquisition de terres, 200 hectares en Normandie en libre évolution, soutient une quinzaine d'associations pour la biodiversité, et mène des projets de rewilding audités scientifiquement. La rénéneration, c’est ça ?

Pour l’instant, Rodolphe garde le contrôle opérationnel.

Ce qu'il abandonne, c'est l'accumulation du profit.

Bonus structurel : les entreprises dont une partie du capital est logée dans un fond de dotation inaliénable vivent en moyenne 6 fois plus longtemps. L'OPA hostile devient impossible et la mission ne peut pas être rachetée.

"L'idée que mon entreprise soit au service d'une cause plus grande que d'enrichir un président-fondateur ou des actionnaires, je trouvais ça très élégant."

5. Le vrai obstacle, c'est pas la complexité juridique. C'est de changer son rapport au profit.

Monter une fondation actionnaire n'est pas techniquement compliqué. Rodolphe le dit sans détour : beaucoup d'entrepreneurs trouvent l'idée belle, mais peu passent à l'acte. Dans le récit dominant, la performance d'un entrepreneur se mesure au nombre de zéros, se déposséder volontairement va à l'encontre de tout ce qu'on a intégré. C'est un déconditionnement, pas une opération comptable, et ça ne peut venir que de l'intérieur.

"Ce n'est vraiment pas des complexités financières ou juridiques. C'est vraiment l'envie, la motivation profonde de donner une autre aspérité à son entreprise."

…et à sa propre existence ?

6. Die with Zero : transférer de son vivant, pas léguer après. C'est pas pareil.

Le “die with zero”, pour nous c’est le Steward Ownership appliqué à l’existence sur terre.

Rodolphe est plutôt contre l'héritage de principe, une inclination qu’il partage avec sa compagne. Transmettre de l'argent à quelqu'un qui n'a pas travaillé pour n'est pas forcément un cadeau, et concentrer les richesses entre de moins en moins de mains, génération après génération, n'est tout simplement pas souhaitable.

Sa référence, c'est Chuck Feeney, fondateur des duty-free, qui a bâti un empire à 7 milliards de dollars et a tout redistribué de son vivant. Il est mort avec 2 millions sur son compte et un petit appartement. La différence avec léguer après sa mort ? On voit l'impact, on choisit où ça va, on participe à la transition plutôt que de déléguer ce choix à ses héritiers.

Rodolphe s'est constitué un matelas, des murs de boulangerie qui génèrent un loyer, un seuil de sécurité assumé. Le reste est dirigé vers ce qui l'anime vraiment : des terres en Normandie où la vie revient, des projets de réensauvagement qu'il suit de près, et qui le nourrissent autrement.

"Le plus beau cadeau que je puisse me faire, c'est d'avoir cette capacité financière de soutenir des projets que je trouve bien plus importants que la possession matérielle."

7. La transition ne se gagnera pas sur la culpabilité. Elle se gagnera sur le désir.

Rodolphe arrive en vélo à ses rendez-vous d'affaires.

On a beaucoup aimé cette histoire : un juriste l'attendait en grosse berline et a passé dix minutes à lui demander de venir témoigner devant ses collègues. Le leadership par l’exemple, c’est aussi ça. Il ne moralise pas, ne juge personne, et c'est précisément ce qui rend son parcours difficile à ignorer. Le récit dominant de l'entrepreneur à succès n'est pas une fatalité, mais le remplacer par la culpabilité ne marchera pas non plus. Il faut montrer que l'autre côté est meilleur et le rendre désirable.

"Il faut battre le capitalisme sur cette idée du bonheur et du récit dominant. Rendre ça plus sexy que la Rolex."

8. Les entreprises ont une fin. Les idées, non. Et c'est là qu'est la vraie transmission.

Rodolphe aime la finitude. Il aime l'idée que tout a un début, une vie, une fin, une entreprise... Beaucoup d'entrepreneurs ont du mal avec cette question, lui l'embrasse. Ce qu'il veut transmettre aux générations futures, ce ne sont pas des actifs mais des idées, une façon de voir le monde, une manière d'agir.

Parce que les idées sont immortelles. Si elles sont suffisamment fortes, elles s'imposent d'elles-mêmes et n'ont pas besoin d'héritiers pour survivre. C'est ça, au fond, le Die with Zero version Rodolphe : pas juste vider son compte, mais planter des graines dans les têtes et faire confiance aux idées pour faire le reste.

"Le plus beau, c'est de transmettre des idées plutôt que du matériel. Les idées, c'est immortel."

La conversation dure une heure. Elle vaut chaque minute, surtout si vous vous posez des questions sur ce que vous voulez vraiment faire de ce que vous construisez.

Et pour ceux qui se disent "c'est pas pour moi, j'ai pas un groupe à 100 millions" : c'est précisément le mauvais prétexte. On n'a pas besoin d'attendre ce seuil pour commencer à se poser ces questions et à passer à l'action !

Recommandation de lecture :

L'altruisme efficace, Peter Singer. Des profils très différents qui ont décidé à un moment de maximiser leur impact plutôt que leur patrimoine. Passionnant.

Jumanji 2030 est un startup studio en phase de transformation en Steward Ownership dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Live avec Valérian Fauvel (Jumanji 2030) le 6 mars 2026

7 leçons tirées du live avec Leandro, cofondateur de Haferkater, 30 points de vente en gare en Allemagne, et l'une des premières enseignes food à avoir basculé en Steward Ownership.

1. Le marché tire, l'entrepreneur suit, et c'est là que ça commence à déraper

Haferkater ne cherchait pas à lever des fonds. Mais quand la Deutsche Bahn veut du Haferkater dans toutes ses gares maintenant, et que les concurrents regardent, le choix disparaît. Premier investisseur entré au capital à 20 %, puis 35 %. La mécanique classique s'enclenche. Naturellement.

2. Franchiser avec un grand groupe coté : un piège presque parfait

Pour accélérer, Haferkater signe avec SSP, l'un des 5 groupes qui contrôlent 50 % de la restauration dans les gares mondiales. Résultat en apparence idéal.

Réalité sur le terrain : la pression des actionnaires londoniens descend échelon par échelon jusqu'au barista…

”La pression actionnariale ne s'arrête jamais à mi-chemin”.

Haferkater rompt le partenariat.

3. Le Covid comme révélateur existentiel

Gares fermées. Zéro revenu. Loyers jusqu'à 14 000 €/mois pour 12 m². Et Leandro, chargé des finances, qui fait bonne figure devant les équipes tout en regardant les comptes se vider.

C'est dans ce moment de pression maximale qu'une prise de conscience s'impose :

"Quelqu'un aurait pu arriver et me donner n'importe quoi, et je lui aurais donné l'entreprise juste pour ne plus avoir cette pression."

Un fondateur sous pression maximale peut trahir sa propre mission. La conviction ne suffit pas. Il faut des gardes-fou.

4. Sortir du mythe de la vente, et réaliser que c'est plus dur qu'il n'y paraît

Dans les soirées startup, tout le monde parle de son exit. La vente est présentée comme une libération, une récompense face à d’énormes sacrifices.

Leandro réalise qu'il ne veut pas vendre, mais aussi que même vendre à quelqu'un de sympa ne garantit rien : rien n'empêche ce quelqu'un de revendre le lendemain.

La vraie question qu’il se pose n’est plus “à qui on vend”, mais plutôt “comment rendre la vente structurellement impossible.”

5. Le Steward Ownership en pratique : séparer contrôle et profit, pour de vrai

Le principe : les droits de contrôle et les droits aux bénéfices ne sont plus dans les mêmes mains.

Concrètement pour Haferkater :

• Rachat des 35 % des investisseurs historiques via un crowdfunding client (300 000 €) + des investisseurs Purpose (~2 M€)
• Ces nouveaux investisseurs n'ont aucun droit de vote, aucun droit de forcer une décision, et sont remboursés uniquement sur les bénéfices futurs réels
• Les 3 fondateurs.ices gardent une compensation plafonnée (~2 M€ chacun), remboursable après les investisseurs, sans garantie, sans échelle de temps.

Le pouvoir des actionnaires après la transformation : "Théoriquement je pourrais ne plus ouvrir aucun magasin, monter les salaires de tout le monde, les investisseurs ne peuvent rien faire contre."

6. Les investisseurs classiques ont presque tous refusé, même avec un meilleur rendement

En amont de la transformation en SO, Haferkater a proposé à ses actionnaires historiques de convertir leurs parts en parts steward owned, avec une promesse de rendement intéressante mais “cappée”.

Réponse quasi-unanime : non. Parce que la vraie valeur d'une part ces investisseurs “classiques”, ce n'est pas le rendement. C'est le contrôle. Enlever ça après l’avoir donnée, cela paraît inacceptable. Ils ont donc pris la sortie en se faisant racheter.

7. Ce que le Steward Ownership a vraiment changé, et pourquoi ça devient un avantage compétitif. Trois effets concrets

La méfiance interne disparaît.

Il existe une méfiance légitime entre salariés et actionnaires. "Il peut vendre la boîte demain et moi je suis vendu avec." Depuis la transition, cette méfiance a disparu des entretiens chez Haferkater, non parce que Leandro le dit, mais parce que c'est inscrit dans les statuts, public, vérifiable. Le rapport entre dirigeants et équipes devient plus honnête, plus direct.

L'entreprise réinvestit tout.

Sans actionnaires cherchant un exit, la grande majorité des bénéfices restera dans l'entreprise (après sortie des investisseurs/ paiement des fondateurs). Mécaniquement, cela rend Haferkater plus compétitif que les grands groupes cotés qui doivent en permanence sortir de la valeur pour leurs actionnaires.

Un nouveau cercle d’investisseurs s'ouvre.

Depuis la transition, Haferkater accède à des investisseurs, des partenaires et des réseaux qui n'existaient pas dans l'ancien modèle: des acteurs qui croient au temps long, et pour qui la garantie juridique du SO est la condition sine qua non pour s'engager. Tant qu'on est dans le modèle classique, ce cercle reste invisible.

"Tant qu'on ne touche pas à l'actionnariat, on ne touche pas à la racine. Le reste, ça ne sert à rien."

🎥 La conversation dure une heure. Elle vaut chaque minute, surtout si vous vous posez des questions sur comment et pourquoi investir ou entreprendre dans des modèles steward-owned !

Lancé en 2014 à Berlin par Léandro et son équipe, Haferkater grandit vite tout en faisant les choses bien. Sur leurs 40 points de vente, 82% des plats sont végétaliens, 65% sont bios, ils pronent le réemploi et la lutte contre le gaspillage alimentaire.

Jumanji 2030 est un startup studio en phase de transformation en Steward Ownership dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Mai 2026

Salut aux enthousiastes des modèles d'actionnariat alternatifs,

Il y a quelques jours, une soixantaine d'investisseurs, entrepreneurs, et experts réunis par Le Plongeoir se sont retrouvés à la Trinité (56) pour parler des "EXITS à impact". J'ai fait le déplacement pour les échanges, et y partager nos avancées sur le Steward Ownership.Voici mes impressions, sans filtre, des échanges. En plénière et en 1-1. Pas évident pour moi de me replonger dans une industrie dont j'ai fait partie pendant 15ans. Je constate qu'elle a conservé les mêmes incohérences qui m'ont fait la quitter.

Le modèle de fonds de VC à impact ne marche(ra) pas

Les fonds d'impact recherchent tous un rendement supérieur à ce que 75% des fonds de VC mainstream (!) atteignent en réalité. Le top quartile de l'industrie commence à 7% de TRI (chiffre partagé par Serena et vérifié sur France invest). A ma connaissance chacun des VC "impact" de la place promet et recherche un rendement plus élévé que ces 7%.Le benchmark devrait déjà faire réfléchir : est-ce logique de viser un rendement supérieur à 75% des investisseurs dont les cibles n'ont aucune contrainte sociale ou environnementale à considérer dans leurs modèles d'affaire ?

Historiquement, la performance des VC impact est pourtant "mauvaise", personne n'a contredit un intervenant qui faisait la remarque. Le track record se dessine, on ne peut plus se cacher derrière un "peut-être qu'ils y arriveront dans 10 ans". Et le système d'exit est lui aussi controversé, en tout cas suffisamment pour en faire un évènement-régate ;)

Et pourtant aucun des fonds de VC présents n'a partagé la recherche de nouveaux modèles d'investissements. Tous se disent limités par les LPs (les investisseurs des VCs). Chez Insitor, le GP à impact que j'ai cofondé, j'estime qu'on a fait cette erreur lors de la levée de notre 2ème fonds ($ 35 millions) en 2015: trop écouter les LPs pour les séduire a tué notre capacité à investir dans les boites qui pouvaient vraiment changer les choses.

Evidemment qu'il faut soutenir les innovations à intentionnalité positive avec du capital. Mais n'y a t'il y pas des outils de financement à réinventer pour servir mieux ces entreprises, plus résilientes et moins risquées, plutôt que d'essayer de les faire rentrer dans les standards crées pour soutenir l'innovation mainstream, et qui en plus rémunère mal les investisseurs tout en risquant de tuer l'"impact" ?

On le voit depuis 3ans dans notre entreprise de mentorat autour des carrières de sens : la grande majorité des travailleurs qui font ces entreprises sont prêtes à des concessions. Alors pourquoi pas le capital ?

Les fonds d'impact ont, il me semble, capté trop du capital dédié à la transition juste pour le déployer de la mauvaise manière.

Exits - des exemples d'exits récents qui font réfléchir

Le dernier exit de Serena et Makesense : une banque éthique (Helios, concurrent de GreenGot) vendue à un gros acteur du crédit conso côté en bourse (Younited). Un deal en action qui les garde actionnaire mais sans aucun contre-pouvoir.Vu sur le site de Younited : "pour financer un véhicule, une télévision ou d'autres biens de consommation en express, Younited Credit vous propose une offre de crédit à la consommation rapide à taux attractif."Le consensus des investisseurs : sans ce deal, Helios ne pouvait plus grossir, et serait peut être mort. Ça fait réfléchir à plein de choses - et je me pose la question de si Helios avait été Steward Owned dès le début qu'est ce qui serait arrivé ?

Le dernier exit de Mirova: la revente d'une entreprise dans l'agro-voltaîque au groupe Total. Six mois plus tard, les fondateurs étaient partis. Ils étaient pourtant très vendeurs au départ. Des clauses de préservation de la mission étaient prévues au pacte, mais on se doute que Mirova n'ira pas chercher la petite bête si jamais Total oublie ce détail.

Dans la salle, on partage que les "founders" ne sont pas accompagnés à l'exit. C'est sujet trop peu creusé. Et c'est paradoxal car 99% des VC vont chercher un exit, et mettront des clauses d'exit forcé (après 5-7ans) dans le pacte. Je ne sais pas si les fonds evergreen le font, mais si oui alors on atteint 100%.

Ça aussi c'est typique : une fois la levée faite, on parle croissance, KPIs, et equity story pour maximiser les valos successives. Je l'ai vecu tellement de fois. Un peu comme si un VC impact se donnait comme rôle de maximiser le rendement d'une opportunité d'impact, en guidant les équipes sur la ligne de crète du monde des affaires, tout en reportant des métrics CO2 à leurs LPs de l'autre côté pour préparer la levée de leur prochain fonds.

Vu sous cet angle, je comprends celles et ceux qui pensent qu'il est plus efficace d'investir dans des entreprises mainstream, puis de les accompagner vers des modèles d'affaires plus vertueux.

L'investisseur le plus expérimenté dans la salle (15 exits), Impactivist, partage son expérience et recommande de ne pas céder à un corporate car "la greffe a peu de chance de prendre". Recyclivres est selon eux un bel exemple d'exit mais je n'ai pas pu creuser. Intéressant en tout cas, ils ont regardé l'"après" ! Impactivist est aussi connu pour négocier des valorisations basses, avec des clauses de relution. Ça m'a semblé pertinent pour avoir une marge de contrôle au moment de la vente.

LITA, 9 exit, nous partage une autre stat intéressante : 8 sur 9 exits avaient des femmes dans l'équipe fondatrice (une représentation bien supérieure au pool portefeuille moyen). Cool, mais aucune étude post exit n'a été partagée à la suite de ces opérations pour voir si l'impact était préservé. Ça serait bien que quelqu'un se penche sur la question, si vous avez investi via LITA: ecrivez leur !!Le plus gros exit de Alterequity (10x), un deal "controversé": une entreprise qui réduit de 5 à 8% l'empreinte carbone du fuel d'aviation. On peut se demander l'additionalité d'un tel investissement. Il faut nécessairement être plus ambitieux lorsqu'on mobilise une épargne dédiée à la transition.

Les fonds "evergeeen" (sans limite de temps), une partie de la solution

On ne retrouve que deux fonds à impact "evergreen" en France.

MakeSense vient juste de lever un petit fonds evergreen - elles sont en avance sur tout, y compris le SO. Bravo à elles, j'espère qu'elles arriveront à impacter la structure de leurs investissements grace à cet outil :)

..et le fonds "2050", un fonds un peu mythique, une Ferrari de la gouvernance parfaite... Malheureusement personne n'a été capable de m'expliquer dans quel "impact" 2050 investissait leurs 135millions sous gestion, et surtout si la structure actionnariale de leurs entreprises en portefeuille évolue de même - autrement à quoi bon ? J'aimerais creuser.

Tout cela m'interroge néanmoins sur la structure même d'un "fonds". Est-ce que confier autant d'argent à aussi peu de personnes est le bon outil ? Les tentatives d'aligner le carried interest avec l'impact sonne comme des demie-mesures. Il me semble que la structure de TeamForThePlanet avec leurs galaxies d'experts cherchait à corriger ce biais.

La suite pour le Steward Ownership en France

Objectivement, vu le temps que ça prend de lever un fonds, il n'y a aucune chance qu'un VC investisse dans une boîte steward owned dans les 3ans en France.

En off, certains des VC que j'ai pu interroger questionnent pourtant le système, mais on ressent encore une forme de résignation. Intéressant: il n'y a aucune formation à la gouvernance dans les fonds de VC français, c'est le retour du Board Project. Là aussi il y a du boulot !

Alors, même si tout le monde disait connaître le Steward Ownership dans la salle - merci Guillaume et le Plongeoir - encore trop peu ont vraiment compris l'apport systémique que ce mode d'actionnariat peut apporter.

Le Steward Ownership n'est pas extrême, c'est le futur du business dans un monde de limites qui se rappelleront à nous d'une manière ou d'une autre.

Il faut créer une nouvelle catégorie d'entreprises et d'investisseurs. Pas le choix. Chez Jumanji on voit qu'il y a des entrepreneurs et des investisseurs qui recherchent cet entre-deux du temps long et de la cohérence actionnariale. Alors on se dit que ça vaut le coup de s'y mettre à fond !

About Jumanji 2030

Jumanji 2030 (B Corp) est un batisseur d’entreprises radicales et optimistes en phase de transformation en Steward Ownership et dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Exemple de la Golden Share Foundation (Belgique) qui permet aux entreprises Belges de devenir steward owned.

Une action de veto détenue par la Golden Share Foundation belge dans l’entreprise SO cible:

• Pour garantir la structure et les principes SO pour les générations futures.
• Pour assurer un verrouillage permanent des actifs (sur les bénéfices et sur l'entreprise dans son ensemble).
• Et pour contribuer à la protection des intérêts des investisseurs.

Cette action de veto n'a aucun droit de regard ni aucune influence sur les décisions prises par les stewards en matière de stratégie, de mission ou de choix financiers.

Toutefois, cette action de veto permet de bloquer et de modifier tout ce qui concerne la structure de Steward-Ownership, garantissant ainsi le maintien de la direction choisie aux moments les plus critiques.

Une entreprise Steward-Owned, une fois pour toute.

En France, l'existence d'une Golden Share doit être matérialisée dans les propres statuts de l’entreprise qui devient Steward Owned, et qu'à cette golden share doivent être associés statutairement des droits précis.

La Golden Share Foundation n'intervient que dans le cadre d'une liste clairement définie ou dans des situations préalablement convenues.

• Modification des principes de Steward-Ownership par la société affiliée;
• Propositions de fusion, d’acquisition ou de scission de la société;
• Cessation des activités de la société ou d’une partie importante de celles-ci, ou délocalisation à l’étranger;
• Achat ou vente d’actions ou d’actifs d’une autre société, en dehors du cadre normal des activités;
• Proposition de dissolution ou de liquidation de la société;
• Demande de suspension des paiements ou de mise en faillite de la société;
• Dépôt d’une demande d’inscription des actions ou autres titres de la société en bourse;
• Vente de la totalité ou de la quasi-totalité des actifs et/ou de la propriété intellectuelle de la société,en une ou plusieurs transactions ;
• Octroi d’une licence exclusive sur tout élément de propriété intellectuelle important de la société à un tiers;
• Création, dissolution ou liquidation d’une filiale ;
• Modification de la politique de rémunération au-delà des seuils fixés ;
• Émission d’actions ou modification des catégories d’actions existantes.

ABOUT

Jumanji 2030 (B Corp) est un batisseur d’entreprises radicales et optimistes en phase de transformation en Steward Ownership et dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Octobre 2025

Pour passer de la théorie à la réalité, nous partageons ici les détails de notre nouvelle gouvernance en “Steward Ownership” : les droits de vote, les droits financiers, et l’utilisation des profits. Cette note a servi à soutenir une levée de fonds auprès de 8 investisseurs en Janvier 2026.

Jumanji 2030 est une entreprise B Corp dont la mission est de faire naître des modes de vie compatibles avec les limites planétaires. Notre champ d’action est la création et le financement d’entreprises qui incarnent notre mission.

Dans l’ordre de priorité de l’équipe fondatrice et dirigeante de Jumanji 2030 (4 personnes), le gain financier personnel est secondaire à d’autres objectifs. Il serait d’ailleurs totalement irrationnel de faire tout le travail que nous faisons dans Jumanji 2030, juste pour l’argent.

Or, lors de notre création fin 2022, nous avons initialement adopté une structure actionnariale “classique”, celle généralement créée pour la maximisation des profits des actionnaires de startups, via notamment la maximisation de la valorisation des actions de l’entreprise. Nous avons souhaité sortir de ce schéma.

Nous avons décidé d’adopter une structure d’entreprise post-capitaliste (le Steward Ownership), qu'on entend non pas comme un déni du profit, mais comme une réalisation lucide que sa maximisation pour les seuls actionnaires n'est plus un modèle d'organisation qui maximisera notre mission d’entreprise.

Il ne s’agit pas de devenir association ou une coopérative, car nous croyons dans le pouvoir de transformation permis par l’entreprenariat. Il s’agit d’aligner notre structure entrepreneuriale avec nos objectifs stratégiques dans la durée.

Il s’agit aussi d’innover, non pas dans la “tech”, mais dans la science de faire entreprise. Pour éventuellement donner l’idée à d’autres de le faire. A commencer évidemment par les entreprises qui naissent au sein de la notre.

Le Steward Ownership existe depuis des dizaines d’années et a été adopté à différent niveau par des entreprises comme Bosch, Rolex, mais aussi Ecosia, Patagonia, Vyld, des entreprises qui nous inspirent et qui ont montré la voie.

👉🏽 Nous partageons plus d’information sur les fondements du Steward Ownership dans d’autres documents partagés.

Nos objectifs sont les suivants, dans l’ordre de priorité :

• Servir notre mission, qui est de faire émerger des modes de vie compatibles avec les limites planétaires, en créant des nouvelles entreprises qui portent ces nouveaux modes de vie.
• Rémunérer le travail des personnes qui contribuent à notre mission, avec une rémunération fixe “de base” (salaire), et une rémunération au succès liée à la performance financière future de l’entreprise.
• Rémunérer nos investisseurs actionnaires avec un retour sur investissement équilibré, mais sans upside “infini” qui ne nous semble ni souhaitable ni necessaire.
• Nous permettre, en tant qu’entrepreneurs/Partners derrière le projet, de “sécuriser nos vieux jours” si l’entreprise “réussit” et génère assez de cash pour le faire.

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Les seuils de rémunération au succès des entrepreneurs est crée sur la base d’une recherche macroéconomique (en cours) qui fera l’objet d’une publication ultérieure.

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pour le partage de la valeur entre investisseurs/fondateurs voir la partie Waterfall

Rendre à la communauté la rente additionnelle générée chaque année, une fois que les parties prenantes du premier cercle auront été rémunérées. Cette redistribution découle logiquement de la mise en place d’un modèle “régénératif” autour de nos activités, et implique la création ou le soutien à des communs.

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Cette partie reste à inventer : comment créer et soutenir des communs et s’inspirera du fonctionnement des fondations d’entreprises.

Il nous faut péréniser l’entreprise pour rendre sa mission indépendente des objectifs personnels de ses actionnaires, et ainsi la doter d’une gouvernance alignée avec sa mission et ancrée dans la durée.

Gouvernance : nous souhaitons que les acteurs de gouvernance soient indépendants de leviers directs ou indirects de spéculation qui seraient à même de limiter le potentiel de l’entreprise quant à sa mission, à savoir :

• Que l’entreprise soit gouvernée par des “Stewards” (”gardien.ne.s”), appointé.e.s indépendamment du rôle de “fondateur” ou “investisseur” dans l’entreprise (= le modèle classique).
• Que certaines décisions relevant directement de la protection de la mission soient confiés à une entité entièrement indépendante (qui détiendrait une Golden Share, selon le modèle du Steward Ownership).
• Que les actionnaires fondateurs ou investisseurs renoncent à leur droit de vote, sans perdre en engagement auprès de l’entreprise via un reporting et une représentation à un Conseil Stratégique.

Transmission :

Dans la durée, Jumanji pourra soit disparaitre si son activité disparait, soit être continuée par des Stewards successif.ve.s. Nous ne nous opposons pas à ce que l’entreprise soit vendue, mais elle ne peut être vendue qu’à une autre entreprise Steward Owned dont nous espérons que le nombre continuera à grandir.

60% des profits nets générés seront automatiquement distribués aux actionnaires I et P jusquà leur disparition.

Les Actions I sont prioritaires pour (a) le paiement du dividende; (b) le rachat d’actions au prix de rachat de 2x, via les bénéfices de l’entreprise.

Une fois la moitié des Actions I rachetées (i.e. le capital initial remboursé), les bénéfice distribuable sera pour racheter les Actions I et les Actions P en parallère:

• 2/3 pour continuer le rachat des Actions I et le paiement du dividende jusquà épuisement.
• 1/3 pour le rachat des Actions P et le paiement de leur dividende, jusquà épuisement.

Accélération: si les actions I ne sont pas rachatées au bout de 10ans, alors le taux d’allocation des profits pour le rachat augmente automatiquement à 90% des bénéfices, et/ou le repaiement doit être fait en utilisant les profits accumulés de l’entreprise s’il y en a.

Pour chaque 1€ distribué aux titulaires des actions I et/ou P, 10centimes seront versés à des associations (à determiner par les Stewards et le conseil stratégique).

Une fois les Actions P et I entièrement rachetées, les surplus pourront soit être réinvestis dans l’entreprise, soit distribués à des associations.

Le conseil stratégique est la boussole stratégique des Stewards.

Le conseil stratégique oeuvrera dans la continuité du conseil d’administration actuel de Jumanji 2030, avec des réunions trimestrielles.

La comporition actuelle du Conseil Stratégique est la suivante :

• Deux représentants des Investisseurs
• Trois indépendants
• Un membre du Conseil Stratégique sera appointé avec pour mission de représenter la nature

Le conseil stratégique aura un droit de véto sur l’appointement des nouveaux Stewards. Il peut aussi demander la démission d’un Steward, à l’unanimité.

Octobre 2025, Berlin

En Octobre 2025, la Fondation Purpose organisait sa conférence annuelle sur le Steward Ownership. Nous y avons rencontré les équipes fondatrices de quatre entreprises allemandes en Steward Ownership, et c'est super inspirant !

Entreprise B2C de collations bio / issues de l’agriculture régénérative.

Fondée en 2012, Mogli génère aujourd’hui 15 M€ de chiffre d’affaires | 40 % de croissance annuelle | 40 employés, et la rentabilité (800 k€ de bénéfices nets annuels).

Le fondateur détenait 75 % du capital; et il a transformé 100% de ses actions en une structure Steward Owned. En échange, il percevra 1,5m€ sur les 10 prochaines années (en plus de son salaire), puis 1,5m€ sur les 10 années de sa retraite (si l’entreprise continue d’exister et de prospérer). C'est beaucoup, mais c'est beaucoup moins que ce qu'il gagnerait d'un coup en vendant l'entreprise.

En attendant de trouver les prochains "Stewards" (dépositaires du pouvoir, ou gardiens de la mission de l’entreprise), il reste seul maître à board. Mais il ne pourra pas continuer à le faire s'il quitte l'entreprise, car les Steward ne peuvent jamais être des actionnaires dormant, ni faire hériter leur pouvoir.

20% des bénéfices sont directement reversés à une fondation soutenant des associations activistes et des projets communautaires autour du bien manger. À terme, une fois les banques, investisseurs et fondateurs rémunérés, cette part augmentera mécaniquement.L’entreprise ne pourra jamais être vendue à un géant de l’agroalimentaire.

Haferkater est une chaîne de fast good bio Allemande qui a émergé sur un marché ultra-concentré : les meilleurs emplacements dans les gares et aéroports sont verrouillés par les enseignes de quatre grands groupes (Mc Donald & co).

Créé en 2015, leur concept cartonne — ils sont partout à Berlin (40 emplacements) et c'est un peu les chouchoux du SO en ce moment car en plus d'être ultra-visibles ils ont réalisé la plus grosse levée de fonds (7m€) du mouvement SO.

Ce que je retiens:

• Avantage compétitif : leur structure d’actionnariat moins extractiviste leur permet d'être plus compétitifs. Dans un secteur à faible marge, ils ont plus de capacité pour réinvestir directement dans les restaurants, la qualité des ingrédients, et la relation client: tout ce qui paie à long terme.
• Vision clarifiée : tout le monde dans l’entreprise sait qu’il n’y aura jamais de vente — cela donne beaucoup de clarté aux équipes, et aux trois fondateurs.ice qui n'a pas à préparer d'exit.
• Investisseurs réalistes : comme ils annoncent d’emblée qu'acheter des actions classiques n’est pas une option”, les discussions avec les investisseurs partent sur d’autres bases (revenue share, prêts participatifs, etc.). Cela filtre et aligne dès le départ.

Vyld - une startup greentech créée en 2021 qui fabrique des tampons à partir d'algues.

C'est une industrie très polluante, elles - les 2 fondatrices - font beaucoup mieux.

"Se démener pour monter une startuo juste pour faire un “exit"? Cela n'avait aucun sens pour elles. Elles ont donc adopté le Steward Ownership et imaginé un instrument d’investissement nouveau: le "partage des profits futurs". Une manière de rappeler que les profits seuls rémunéreront leur actionnaires... et non pas la spéculation sur la valeur actualisée des éventuels profits futurs (clin à ceux qui jurent par les DCFs !).

“L'upside” pour les fondatrices : si l’entreprise réussit, elle recevront "une somme d'argent telle qu'après VYLD on n'aura plus besoin de choisir un travail pour l'argent". Le concept est intéressant, mais on manque d’information sur le chiffre.

Ce qui est aussi intéressant, cest de voir une entreprise “tech” arriver à se financer en Steward Ownership : plus de 1m€ levés à date, notamment en crowdfunding.

L'entreprise ne pourra jamais être vendue.

Vous avez peut-être des articles Stapelstein à la maison si vous avez de jeunes enfants.

Cette startup spécialisée dans les jeux pour enfants, a été fondée par deux jeunes de 21 ans en 2016. L'histoire ici est plus triste: les premiers investisseurs les ont littéralement dépossédés de leurs droits de vote au moment de l’investissement, puis voulaient systématiquement extraire les profits en dividendes plutôt que de les réinvestir dans le développement de l’entreprise.

Grâce à la Fondation Purpose, ils ont pu négocier le rachat de leur autonomie (les détails sont sous NDA) et basculer en Steward Ownership.

L'entreprise, profitable, ne pourra jamais être vendue.

L’histoire (triste) d’une entreprise au fort engagement qui voit tous ses piliers d’activisme social détruits par Unilever, alors qu’au départ l’acte de vente était censé protéger la mission de l’entreprise.

L’entreprise de glaces avait été rachetée par Unilever en 2000, et elle a fait aujourd’hui la une des médias. Les conflits sont permanents, et Jerry a fini par quitter l’aventure. Il explique que cette tension permanente a eu raison de sa santé. Ben détaille ici la situation. Il pense qu’il est temps de faire évoluer la structure des entreprises.

Elle étudie et promeut le concept partout dans le monde :

Un mouvement qui s’accélère, mais pas encore présent en France

Cette année, la conférence de la fondation Purpose a rassemblé 500 personnes — trois fois plus qu’il y a deux ans.Les écosystèmes allemands, suisses et néerlandais sont très présents. La France, en revanche, n’a toujours pas de groupe officiel, alors que l’Espagne et les États-Unis en ont depuis plusieurs années.

Jumanji 2030 (B Corp) est un batisseur d’entreprises radicales et optimistes en phase de transformation en Steward Ownership et dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Janvier 2026

Face aux limites planétaires et aux enjeux de justice sociale, la question de la gouvernance des entreprises devient centrale :

Qui décide ? Dans quel intérêt ? Que devient la valeur créée ?

Le steward-ownership (ou “propriété responsable”) propose une alternative structurelle au modèle classique largement dominé par une logique d’extraction financière.

Il ne s’agit pas d’un statut juridique unique, mais d’un cadre fondé sur deux piliers structurants, inscrits juridiquement dans la propriété de l’entreprise.

Le steward-ownership n’est pas théorique.

On estime que plus de 2 000 entreprises dans le monde fonctionnent aujourd’hui selon ces principes, sous différentes formes juridiques.

Parmi les exemples connus :

• Bosch (Allemagne) – dont la grande majorité des dividendes est dédiée à une fondation.
• Patagonia – dont la propriété a été structurée pour garantir sa mission environnementale.
• Ecosia – moteur de recherche engagé dans la reforestation.
• Sharetribe, Wildplastic, Haferkater, et de nombreuses PME, startups et entreprises familiales en Europe.

Ces entreprises couvrent des secteurs variés : industrie, technologie, biens de consommation, services.

Le modèle peut s’appliquer :

• à la création d’entreprise,
• lors d’une levée de fonds,
• dans un contexte de transmission,
• ou lors d’une restructuration de l’actionnariat.

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Le pouvoir de décision ne peut être spéculé. Il est mis dans les mains d’individus actifs dans l’entreprise et responsables de sa mission : les stewards (ou “gardiens”).

Concrètement :

• Les droits de vote sont détenus par des personnes qui dirigent l’entreprise, et largement libres de conflits financiers.
• Les investisseurs financiers (ou les héritiers des droits de vote dans un cas de transmission) ne contrôlent donc pas les décisions stratégiques.
• L’entreprise ne peut pas être vendue au plus offrant, ou orientée uniquement en fonction d’intérêts financiers externes.

👉🏽 L’entreprise reste indépendente (”self-determined” en anglais). Elle est gouvernée par celles et ceux qui en portent la responsabilité, avec la mission en objectif premier, pas la valorisation boursière.

Le steward-ownership ne prescrit pas de style de gouvernance autre que l’indépendence par rapport au capital, afin que l’entreprise ne soit pas influencée par des considérations purement financières

• La gouvernance peut être hiérarchique ou participative.
• Elle peut avoir une direction “forte” ou un modèle collégial.
• Elle peut inclure ou non les salarié·e·s ou d’autres parties prenantes dans la gouvernance.

Il s’agit d’un cadre de propriété, pas d’un modèle de management.

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Il est néanmoins intéressant de noter que le Steward Ownership s’intègre intelligeamment avec d’autres formats de gouvernance pionniers, qui intègrent des fondations actionnaires, la “nature au board”, des gouvernances plus participatives etc.

Le second pilier limite structurellement l’extraction financière par les actionnaires (dividendes, rachats d’action etc.).

Dans le modèle classique, la maximisation du rendement des actionnaires devient souvent un objectif central.

Dans le steward-ownership :

• Les profits servent en priorité à renforcer l’entreprise et sa mission, et donc sont réinvestis.
• Ils sont réinvestis dans l’entreprise, mais aussi parfois donnés à des associations qui oeuvrent autour de cette mission (e.g. Ecosia qui réinvestit 2millions d’€ par mois dans la reforestation).
• Les actionnaires et investisseurs ont droit à une rémunération.

Mais la rémunération est limitée et le plus souvent prédéfinie.

Les dividendes sont une conséquence du succès pérenne de l’entreprise pas un objectif en soi.

La limitation de la rémunération des actionnaires est atteinte :

• Soit en limitant fortement la part des droits financiers transmise aux héritiers (e.g. au moment de la transmission de BOSCH, la famille a reçu 8% des actions de dividende contre 100% dans une transmission classique - les 92% restants étant transférés à une fondation qui depuis 1964 a redistribué 100 milliards d’€ à des causes).
• Soit, comme le plus souvent dans des cas récents, en limitant de manière absolue l’enrichissement des actionnaires fondateurs (une somme maximum fixée en € qui rémunère le risque pris), ou actionnaires financiers (un rendement maximum) qui expirent une fois atteints.

Traditionnellement, plus vous investissez, plus vous contrôlez.

Le steward-ownership introduit une séparation structurelle :

• Les droits de contrôle (vote, décisions stratégiques) appartiennent aux stewards (”gardiens”) proche du business.
• Les droits financiers (dividendes, retour sur investissement) sont attribués aux actionnaires (fondateurs.trices, investisseurs) sans leur donner le contrôle.

Cette séparation rend possibles les deux piliers :

• Elle protège l’autodétermination autour de la mission vs. valorisation.
• Elle réduit la pression à l’extraction maximale des profits pour le ROI des actionnaires (mais pas forcement celle des profits de l’entreprise qui on tvocation à être réinvestis !).
• Elle permet un meilleur alignement entre gouvernance et mission, car elle limite fortement voire exclut totalement certaines dérives court-termistes de ROI actionnaire.

Le capital devient un outil au service de l’entreprise — et non l’inverse.

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La mission de l’entreprise peut et doit évoluer au fil du temps, le Steward Ownership ne la verouille pas, elle lui permet de s’exprimer au delà des considérations financières.

Si l’on souhaite une économie respectueuse des limites planétaires et porteuse de justice sociale, il faut agir sur les incitations structurelles.

Tant que :

• le pouvoir est lié au capital,
• et que l’on permet au capital de viser une extraction maximale,

les décisions resteront orientées vers le court terme.

Le steward-ownership modifie ces incitations à la racine.

Il crée les conditions pour :

• des décisions de long terme,
• une meilleure cohérence entre mission d’entreprise et décisions des dirigeants,
• une stabilité indépendante des cycles spéculatifs,
• une utilisation des profits au service du développement long terme de l’entreprise autour de sa mission.

Sans oublier les actionnaires qui reçoivent une rémunération équitable.

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“Plus que la conception de produits ou de services spécifiques, ce qui compte le plus, c’est le design profond de l’organisation elle-même.”

Kate Raworth, Doughnut economics

Le steward-ownership repose sur une idée simple :

Ceux qui contrôlent l’entreprise doivent être responsables de sa mission, et non de la maximisation de la rémunération des actionnaires.

Le capital doit servir l’entreprise – pas la gouverner.

Ce n’est ni un modèle utopique, ni une forme de philanthropie.

C’est une architecture de propriété conçue pour ancrer structurellement et durablement l’indépendance et la non-extraction par les actionnaire d’une organisation rentable.

Le Steward Ownership est un outil qui s’articule très bien avec d’autres formes de gouvernance alternatives, alignées, et modernes, comme la représentation du vivant au board, la gouvernance par les parties prenantes, voire le management horizontal.

Le Steward Ownership reconnait le droit des parties prenantes actionnaires à une rémunération équilibrée, contrairement à d’autres formes d’organisation comme l’association, la fondation, ou la coopérative.

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Attention, le Steward Ownership n’est pas une garantie de “bonne gouvernance” qui est un sujet humain et hautement complexe. De même qu’il n’est pas une garantie que l’entreprise oeuvre strictement pour le bien commun.

Il introduit néanmoins des garde-fou structurels forts et très innovants.

Le Danemark offre un exemple particulièrement parlant avec les entreprises détenues par des fondations industrielles (foundation-owned companies), qui fonctionnent selon des principes proches du steward-ownership.

Environ 1 300 entreprises danoises sont détenues majoritairement par des fondations.

Parmi elles figurent certaines des plus grandes entreprises du pays (par ex. Novo Nordisk, Carlsberg, Maersk – via des structures fondation).

Ces entreprises représentent environ 50 à 60 % de la capitalisation boursière danoise.

Elles contribuent de manière significative au PIB et à l’emploi national.

Ce modèle a démontré sa capacité à :

• maintenir une stabilité de long terme,
• favoriser l’investissement patient,
• protéger l’indépendance stratégique des entreprises.

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*Mise en perspective : si on ne peut pas réellement considérer que des entreprises comme Carlsberg ou BOSCH contribuent structurellement à une économie alignée avec les limites planétaires, il convient de se rappeler que ce sont des entreprises anciennes, engluées dans des modèles d’affaire mis en oeuvre à des moments de l’histoire qui ne tenaient pas compte de ce qu’on sait aujourdhui.

Chez Jumanji 2030, nous sommes particulièrement enthousisates sur le Steward Ownership lorsqu’il est couplé à des modèles d’affaire à visée régénérative, pour les faire perdurer sans qu’ils ne soient étouffés par des logiques extractives.

Jumanji 2030 (B Corp) est un batisseur d’entreprises radicales et optimistes en phase de transformation en Steward Ownership et dont la mission est de réinventer les modes de vie dans les limites planétaires. Autour des entreprises que le groupe a fondées depuis 2023 (HomeCycle, GaiaConnect, et Capsule Club), Jumanji travaille à changer la mythologie entrepreneuriale autour de la performance long terme, la robustesse, les modèles d’affaire régénératifs, la juste place de l’argent, et les structures actionnariales indépendentes et non extractives.

Les limites du Steward Ownership

La rémunération des actionnaires fondateurs dans un paradigme Steward Ownership

Comparaison et interrelations du Steward Ownership avec d’autres structures de gouvernances (fondation actionnaire, coopérative, B Corp, SAPO etc).

Fin.